文 / 104 人資學院
招募天數縮短 15 天，新人六個月留任率卻降至 62.2%。面對缺工與 AI 雙重衝擊，2027 年的人才管理該從補人力轉向管戰力。本文從近 500 位 HR 的焦慮調查出發，拆解留任訊號、內部戰力盤點與 AI 職務質變三個方向。
本文目錄
- 一、缺工 與 AI，是企業人資的共同焦慮
- 二、招募變快了，流失也跟著變快
- 三、離職的衝擊要用戰力計算，不能只算人頭
- 四、HR 的角色須從「募才」轉向「獵才」
- 五、AI 導入牽動的是整條工作流程
- 六、留才制度要鎖定三到五年的關鍵流失期
- 七、2027 年度規劃，先做三件事
2027 年的人才管理須同時面對兩股力量：結構性缺工持續擴大，AI 快速進入工作現場。產業大缺工，企業的用人策略卻轉趨保守；招募效率提升了，新人留任率反而下降。缺人只是其中一個面向，整套用人邏輯都得跟著重新校準，而在資源有限的情況下，哪些制度該優先升級，又該用什麼數據判斷投入是否值得，是年度規劃須深思的重點。
一、缺工 與 AI，是企業人資的共同焦慮
104 人資學院「2027 人資年度規劃必知：企業制度升級講座」報名問卷中，盤點近 500 名企業人資的心聲：
▲資料來源：104 人資學院「2027 人資年度規劃必知：企業制度升級講座」報名問卷，有效填答 469 份
「AI 與缺工因應」以 31.1% 遙遙領先，後面五項則落在 10.7% 到 16.0% 的窄帶裡。顯示 HR 的焦慮同時被不同面向拉扯，開放式留言歸納出的五大焦慮也是同樣的狀況：
- AI 衝擊人力配置：AI 能否取代、精簡 HR 編制？人力配置該如何重新設計？
- 主管心態轉型：資深主管對 AI 感到焦慮甚至抗拒，HR 該如何協助團隊轉型？
- 資源有限的取捨：中小企業 2027 年該優先推動哪 3 項具體行動？
- 留才與薪酬設計：新世代員工重福利、有想法、需要被尊重，如何平衡工作要求與留才？
- 渴望數據與工具：哪些 HR 制度真的有效、值得投入預算？
這些焦慮看似分散，但指向的是同一個結構問題。以下用 104《2026 人資 F.B.I 調查》數據與講座中的第一線企業觀察，拆解 2027 年人才管理該怎麼找對人、怎麼留住人。
二、招募變快了，流失也跟著變快
調查顯示，企業招募天數大幅縮短 15 天， 但新人六個月留任率卻下降 4 個百分點。招募端省下的時間，正被反覆補人的隱形成本抵銷。講座中，104 人資學院 黃愛 資深專任顧問 分享實務經驗，顯示三個問題同時出現的損失風險：
| 現象 | 實際狀況 | 損失風險 |
|---|---|---|
| 找到的人留不住 | 超過 32% 新人待不滿半年 | 招募費用、主管帶教時間、試用期培訓歸零 |
| 留下的人不投入 | 年輕世代工作價值觀轉變，更在意工作生活平衡 | 人在但戰力未發揮，傳統激勵機制失效 |
| 該培養的人看不清 | 育才與績效管理脫鉤 | 重點培育的員工反而離職 |
留不住人最昂貴的地方在於職缺會再開一次，下一批新人面對的還是同一套環境，要打斷循環，得先知道人為什麼走。離職面談得到的多半是「家庭因素」「個人生涯規劃」這類定型化答案，實際的留任訊號要靠定期調查才撈得出來，而根據104的統計，持續執行員工體驗調查的企業中，有65%的企業，其員工留任意願向上提升。
▶ 新人留不住，真正的原因你掌握了嗎？用員工體驗調查找出組織留才弱點
三、離職的衝擊要用戰力計算，不能只算人頭
講座中 104 平台暨顧問服務事業體 花梓馨 總經理 提及，缺工時代的管理視角需要一次升級：從人力管理（Manpower Management）躍進到戰力管理（Workforce Management）。
兩者的差別在四個層面：
| 比較維度 | 人力管理 | 戰力管理 |
|---|---|---|
| 盤點對象 | 編制人數、出缺勤 | KSAs（知識、技能、態度）＋個人動機 |
| 戰力假設 | 靜態，一人即一份戰力 | 動態，同一人在不同任務戰力不同 |
| 補位方式 | 缺一人補一人，依賴外部招募 | 內部輪調、訓練、流程工具等多元調配 |
| 決策依據 | 離職率與定型化離職原因 | 人才水位與戰力指數，與經營成果掛鉤 |
此視角改變了離職發生時的決策邏輯：先評估職缺的戰力缺口有多大、內部有沒有人可以承接，再決定要不要對外開缺。
由熟悉組織文化的既有人才承接高複雜度任務，對外釋出的職缺規格就能往下調整，變成市場上供給較多、較好找的入門職位，招募風險與新人陣亡率同步下降。但前提是先看得見內部有誰。人才九宮格用績效（Performance）與潛力（Potential）兩個軸度標出組織成員的落點，輪調與補位才有依據：
- 高潛力 × 高績效：未來領導者，優先投入接班人計畫
- 高潛力 × 中績效：具發展潛力者，適合輪調與跨部門歷練
- 中潛力 × 高績效：優秀表現者，適合承接關鍵任務
- 中潛力 × 中績效：穩定貢獻者，組織運作的核心基底
前四強的菁英人才即是內部補位與轉型推動的第一順位名單。
▶ 關鍵職位出缺時，你知道內部誰接得起來嗎？用企業人才九宮格盤點戰力
四、HR 的角色須從「募才」轉向「獵才」
調查顯示企業人才徵選的第一難題仍是「投遞履歷人員條件不符需求」，佔 61.0%，連續兩年居冠。被動等待投遞的招募模式，在缺工市場已漸漸失效。角色定位需要從等缺開的招募者轉為主動經營人才庫的獵頭：
| 內部招募者 Internal Recruiter | 內部獵頭 Internal Hunter | |
|---|---|---|
| 啟動時機 | 職缺開出後 | 職缺開出前，長期經營 |
| 接觸對象 | 正在找工作的主動求職者 | 儲備人才庫 ，含內部高潛力人才 |
| 職缺開出時 | 從零開始尋找 | 已有名單可啟動 |
| 面對缺工 | 受市場供給波動直接衝擊 | 具備緩衝，業務中斷風險較低 |
當關鍵人才的市場供給不穩，能不能在職缺開出前就知道要找誰、內部誰可以培養接手，會直接影響業務是否中斷。接班人計畫與職涯發展路徑也是同一件事的延伸。員工看得見未來的舞台，才願意留下來成為那個接手的人。
▶ 關鍵職位的接班人選，你現在盤點得出來嗎？建立人才儲備與職涯發展路徑
五、AI 導入牽動的是整條工作流程
AI 進入工作現場的速度，比多數企業的制度調整速度更快，調查顯示，已有 69.9% 的企業對職務提出 AI 應用能力要求，使用 AI 協助人資作業的企業比例更從 36.5% 翻倍至 73.0%。判斷 AI 衝擊有兩個基準：
- 職務替代性差異：AI 容易取代的是獨立作業型工作（Independent Jobs），需要高度人際協作的互賴型工作（Interdependent Jobs）替代性較低
- 盤點標的轉移：戰力盤點的單位應從單一職務（Single Job）轉向職務群集（Job Clusters）
台灣產業以製造出口與中小企業為主體，工作流程長、前後高度相依，AI 導入很難停留在單點。以軟體開發為例，若只訓練工程師使用 AI，上游的 PM、系統分析師與下游的 QA 流程沒有同步調整，整體產出品質反而會下降。一個職務的工作方式改變，前後 4 到 5 個相關職務的職掌範圍都得跟著重新定義。員工需要的能力也因此改變。
AI 如同一台高階智慧車，具備輔助駕駛功能，但操作者必須有更高的判斷力與品質控管能力，駕駛本身判斷錯誤，AI 只會更快地產出錯誤結果。企業需要能駕馭 AI、辨識並修正 AI 幻覺的人才，會操作工具還不夠。
▶導入 AI 時，該如何依人才差異安排角色？可以從 性格 與 職能 兩個維度來看。
性格決定接受速度
| 願意嘗試型（領跑者） | 謹慎觀望型（把關者） | |
|---|---|---|
| 特質 | 求變性與冒險性高，對新事物開放 | 習慣先評估風險，偏好既有流程 |
| 推動策略 | 先給場景與試用機會 | 確認可靠性，提供明確規範與成功案例 |
| 轉型中的角色 | 探索或推進AI技術，協助建立應用場景 | 檢驗方案可行性，確保流程可控 |
謹慎觀望型看起來像是阻力，實際承擔的是確保 AI 產出不失控、能建立 SOP 的檢驗工作，轉型過程中兩種性格都需要。
職能決定落地程度
關鍵在三項能力
- AI 學習力：能否真正學會並持續使用，對應主動積極、自我發展、執行力、追求卓越、工作活力
- AI 應用力：能否用 AI 解決問題，對應分析思考、問題解決、創新能力、策略性思考、商業敏銳
- AI 擴散力：能否讓 AI 在組織中發生影響，對應溝通能力、影響說服、跨團隊協作、領導魄力、發展他人
性格決定起跑點，職能決定終點線。全員一體適用的 AI 培訓容易引發排斥，依人才差異分派角色才走得下去。
▶ 團隊裡誰適合當 AI 種子？用測驗找到 AI 關鍵人才
六、留才制度要鎖定三到五年的關鍵流失期
留才需要一套互相支撐的架構：一個文化、兩個調查、三個制度。
- 一個文化
核心價值觀與文化溝通同步，讓人才與組織產生共鳴。
- 兩個調查
| 調查類型 | 要回答的問題 | 實務重點 |
|---|---|---|
| 薪酬調查 | 錢給得夠不夠？ | 可以不是產業最好，但不能離市場行情太遠；調薪資源應聚焦關鍵人才而非齊頭式均分 |
| 員工體驗與敬業度調查 | 資源有限下，加強哪些面向有機會留住人？ | 看哪些員工體驗會影響價值認同、努力承諾、留職意願，其中留職意願最能反映真實留任傾向 |
影響留職意願的因素，不只有薪資。員工可能對薪資不完全滿意，卻因為通勤距離短、方便接送小孩而選擇留下，這些都是可以被設計進制度的留才籌碼。
三者必須互相連動。調查顯示，企業在人才培育上的第二大難題正是「培育未與績效／升遷連動」，佔 30.0%，制度之間沒串起來，培訓投入就很難轉化成留任。
另一個常被忽略的訊號是基層優秀人才拒絕晉升。當他們看到主管同時要負責策略又要補執行缺口，對管理職的疑慮會直接影響企業接班人計畫，並且難以靠加薪解決。
▶ 績效、薪酬與晉升制度各走各的，該從哪裡開始整合？以職能為核心展開盤點
七、2027 年度規劃，先做三件事
回到報名問卷的分布。AI 與缺工的焦慮領先，績效獎酬、留任管理、制度優先順序、薪酬競爭力緊跟在後，多數企業面對的是好幾個制度同時需要補強。綜合以上內容，2027 年度規劃有三個方向值得 HR 開始盤算、確認企業目前最明顯的缺口在哪裡：
| 方向 | HR 需要開始思考的事 | 可以先做的行動 |
|---|---|---|
| 留任訊號 | 除了薪資，還有什麼在影響員工的去留？ | 執行員工體驗與敬業度調查，掌握留職意願 |
| 內部戰力 | 關鍵職位明天出缺，內部有誰接得起來？ | 盤點內部戰力，建立人才九宮格 |
| AI 職務質變 | AI 導入後，前後相關職務的職掌要怎麼調整？ | 檢視 AI 涉及的整條工作流程，重新定義所需能力 |
缺工與 AI 的影響不會只停在 2027 年，但制度可以在這一年先補起來。把調查、盤點與流程檢視排進年度計畫中，資源才用得到刀口上。
