當1個職缺分不到半名求職者，傳統的招募策略還有多少勝算？《2026科技業人才白皮書》指出，台灣科技業正處於人才市場供需失衡的節點，企業的競爭力不再取決於「誰能搶到人」，而是「誰能留住人」。
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前言：1個職缺分不到半名求職者，「留任」成大缺工時代的關鍵
過去企業習慣的「增加預算以解決人才缺口」的策略，已面臨邊際效益遞減的挑戰：與其在招募紅海中爭搶0.5個人，不如好好留住手上的10個人。將「留任力」納入人才布局，才是缺工時代更有效率的解法。
精準對標市場薪酬水位，強化核心人才留任力
白皮書顯示，台灣科技業的平均年薪雖居各產業前段班，但薪資結構呈明顯分層。以高度專業與市場導向職務為例，如工程研發人員年薪中位數為90萬，而基層技術與操作型人力則為52萬，若企業未同步強化薪酬配置與職涯發展規劃，將持續對招募與留才造成壓力。薪資不只是吸引條件，也是持續留任的關鍵要素。當員工感受到外部市場價值與內部薪酬回報落差過大，流動意圖將自然上升。
▲科技業人才薪資儀表板。右上為徵才無慮區；左下為關鍵缺才區。(資料來源：2026科技業人才白皮書)
面對人才流失或招募不易的情況，加薪是企業應對最直覺的手段，但若盲目的「齊頭式加薪」，容易陷入內部薪資結構失衡以及人才激勵效果匱乏的惡性循環。如何找出平衡點？兩個方向建議：
1. 啟動薪酬調查：對標市場建立真實競爭力
企業選人才，人才也會選企業，透過精準的薪酬調查工具，除了可即時對標市場同職務、同職等的薪酬水位，評估薪資獎金配置或調薪幅度之外，更重要的是掌握哪些關鍵職位可能處於外部高薪獵才的威脅中，看清企業目前薪酬水位在市場中的相對落點，才能對症下藥。
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2. 建立可長期運作的薪酬制度與管理邏輯
更進一步的人才經營，是建立一套可長期運作的薪酬制度與管理辦法，企業可透過顧問專家的介入，共同檢視企業內部制度與資源配置，將資源集中在關鍵技術職能與高績效人才上，重新定義一個員工信服、主管也能站得住腳的薪酬架構，在人才留任、人力成本控管與市場競爭力中取得平衡。
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解鎖久任DNA，建立反向識別人才的留任機制
在人才供給不足的時代，「招錯人」的成本遠比「招不到人」高。根據白皮書的大數據觀察，科技業中能穩定任職的人才，在不同職等上展現顯著且差異化的性格畫像。這些數據為我們提供了一份「久任人才」的導航圖。
1. 科技業不同層級的穩定性格畫像
- 非主管職（穩定關鍵：務實與負責任）：通常具備高度責任感與正向的思維，面對壓力能保持冷靜沉著。這類人才心態知足平實，在明確的分工制度下，能成為組織穩定運作的重要支撐。
- 基層主管（穩定關鍵：活力與合作）：通常具備充沛的行動力，且重視與團隊成員間的互賴合作。這類人才行事謙虛低調、不居功，具備快速回應現場需求並穩定達成目標的韌性。
- 中高階主管（穩定關鍵：堅毅與秩序）：多具備極高的責任感與堅毅性，追求組織結構的清晰與運作完善，作風內斂穩健，能以審慎的態度評估風險，從而推動組織的長期發展。
2. 進階應用：反向識別企業專屬人才
雖白皮書提供了科技產業久任人才的性格畫像，但對於中大型企業而言，「久任人才－企業久任人才」之間仍有細節上的不同，會根據企業文化、管理風格與團隊氣氛而產生差異，因此可以透過「自訂企業常模」反向識別人才並精準招募。例如，有些企業需要能在高變動環境中快速適應的人才；有些企業則更重視流程紀律、跨部門協作與穩定執行。所謂「適合久任的人」，未必只有一種標準，而是取決於企業自身的文化與管理情境。當人才性格特質與工作環境契合度越高，早期流失的風險就越低，企業留任表現也將同步提高。
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結語：留住１名對的人，就是大缺工時代最高效率的招募
人才市場供給進入結構性的枯竭，挑戰已從外部的「搶人大戰」延燒至內部的「組織防禦」。透過對標市場薪酬水位、建立精準的激勵制度，解決員工第一層的流失風險；透過產業性格久任模型，識別更適配該職位的人才，或更進一步自訂企業常模，反向篩選能與企業並肩長跑的人才，都能助力企業在求職比低於0.5以下的紅海戰場中，穩住核心人才的關鍵競爭力，提升企業面對缺工挑戰的韌性。
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