從 2025 到 2026 年的半導體人才數據可以看到，企業缺才壓力並未趨緩。當人才越難補、能力養成時間又越長，企業的人才策略就不能只停留在「如何找到更多人」，而要進一步回答：如何快速找到對的人？ 找到的人，又該如何讓他願意留下，而且持續成長為企業需要的戰力？
本文目錄
- 一、專業價值被看見：留才不能只靠加薪，更要讓專業有發展空間
- 二、人才持續長成戰力：人才入口放寬，內部培育更重要
- 三、找對人，降低人才與職務的錯配：留任，其實從錄取前就開始
- 四、經營整段員工體驗：不要等到離職，才開始談留才
- 留任力，是一套人才經營能力
從 2025 到 2026 年的半導體人才數據可以看到，企業缺才壓力並未趨緩。AI 相關工作機會月平均已達 10,765 筆，占整體工作機會 23.9%；平均每四個職缺就有一個與 AI 相關；企業需要的人才也逐漸從單一技術專長，走向硬體、AI 演算法、軟體韌體與系統整合的複合能力。
當人才越難補、能力養成時間又越長，企業的人才策略就不能只停留在「如何找到更多人」，而要進一步回答：如何快速找到對的人？ 找到的人，又該如何讓他願意留下，而且持續成長為企業需要的戰力？
一、專業價值被看見：留才不能只靠加薪，更要讓專業有發展空間
2026 年非主管職調薪幅度最高的前三類職務，分別為演算法工程師 15.7%、電子設備裝修工 14.0%、精密儀器製造工及修理工 10.1%。市場正在同時爭搶高階 AI 與設備維運人才。
企業應建立清楚的技術與管理雙軌職涯，讓資深工程師、技術專家等專業職，也能擁有與管理職相對應的職級、薪酬與發展空間。人才不需要為了升遷主管職而被迫離開專業領域，企業也才能真正留住核心專業技術人才。
二、人才持續長成戰力：人才入口放寬，內部培育更重要
2026 年三大核心職類「科系不拘」比例全面提高：生產製造 41%、操作／技術／維修 60%、研發 26%。
當企業擴大人才入口，留任力就不只是「讓人留下」，更包含：員工是否能在企業內持續長出下一階段需要的能力。企業可透過清楚的職能地圖、跨部門專案、輪調與導師制度，讓人才在實際工作中累積跨域與系統整合能力。
對資深人才而言，也可透過參與重大技術決策、擔任關鍵專案負責人或 Mentor，將個人經驗轉化為組織能力。當人才感受到「留在這裡，我還能繼續成長」，發展本身就會成為重要的留任條件。
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三、找對人，降低人才與職務的錯配：留任，其實從錄取前就開始
當企業逐步放寬科系限制、擴大人才入口，選才標準反而需要更精準。除了專業背景，更應評估學習潛力、適應能力、抗壓性與協作特質，確認人才與工作情境及組織文化的契合度。
透過性格量表、職能情境測驗與結構化面談，企業可以降低「能力符合，但進入組織後適應不良」的風險。對留才而言，找對人本身，就是降低後續流失成本的第一步。
2025、2026 兩年穩定任職的人才特質高度一致，包括負責任、抗壓性、主見性、活力與心思單純；2026 年另出現「知足」，白皮書定義為能珍惜現有資源與機會，保持穩定投入工作表現。
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四、經營整段員工體驗：不要等到離職，才開始談留才
人才是否留下，很少只由單一因素決定。薪酬、主管管理、工作內容、發展機會與組織文化，往往是在不同階段累積成員工的整體感受。
企業可以從招募、甄選、入職、激勵、發展到離職六大階段盤點員工體驗，透過員工調查、內外部人才觀察及競業 EVP 分析，找出員工期待與實際體驗之間的落差。
真正影響人才是否願意長期投入的，仍包括他是否看得到自己的價值、未來，以及每天實際感受到的管理與工作環境。因此，企業除了薪酬與職涯制度，也應持續檢視員工在職期間的實際體驗，例如主管管理、工作協作、發展機會、決策參與及工作彈性，找出真正造成流失的關鍵環節。
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留任力，是一套人才經營能力
半導體的人才挑戰，已不只是「人不夠」，而是關鍵人才更難補、能力更難養、流失代價更高。企業不能期待只靠外部招募解決所有問題，真正需要建立的是一套人才留任機制：
- 薪酬上，讓專業職的價值被看見、得以發揮；
- 發展上，讓人才持續培養出未來需要的能力；
- 體驗上，讓員工感受到這裡值得長期投入。
留任力不是單一留才措施，而是從「找對人、看見人的價值，到持續經營員工體驗」的一套人才管理系統。
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