| 從組織策略展開人資年度計劃 |
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| 文／羅悅華 104人資學院資深專任顧問 |
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| 每當到了第四季，許多企業便開始進行年度計劃的工作，然而許多企業的人力資源計劃，內容卻極為相似？這是什麼原因呢？ |
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| 第一、 年度計劃內容與組織發展或策略規劃沒有關連 |
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| 有可能是因為企業並沒有明確的年度目標，或者是企業只制定了一個年度銷售金額或利潤目標，並沒有進一步分解形成完整的目標體系，因此人力資源部門就依照自己的想法來制定工作目標與工作計劃，也就形成了組織策略和人力資源策略之間沒有關聯的分離模式。 |
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| 第二、 人資對於各單位的營運狀況不甚了解，無法發現各單位問題 |
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| 各單位日常運作中有哪些問題，或需要哪些支援並未有效掌握，因此對於業務部門提出的問題也不知該從何著手解決。在訂年度目標時，便僅依據人資的專業能力範圍，來擬定工作項目。 |
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| 第三、 未能掌握到產業動向或市場趨勢 |
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| 對整個市場的趨勢或發展動向不熟悉，因此每年擬訂的目標項目就大致相同。 |
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| 因此，若要發揮人力資源在組織發展中的價值，不再只是擬定自High式的年度計畫，首先就必需把人力資源和公司的組織策略與經營目標連結在一起，人力資源策略與組織策略之間的關係，主要可以分為二種取向，各有二種連結方式： |
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| 一、 事後取向：所謂事後取向就是組織策略確認後才有人力資源策略，策略發展方向由組織策略主導。 |
- 事後取向－組織主導單向連結
| 人力資源策略接受組織資訊，依照組織策略指示應執行哪些人力資源計劃，人力資源策略只是擔任組織策略的執行者。 |
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- 事後取向－組織主導雙向回饋
| 當組織策略出來後，人力資源部門檢視組織策略的要求，評估在人力資源策略上是否具備可行性或有選擇的可能性，形成一種雙向的對話模式，建立雙向回饋的關係，因此人力資源部門不再只是被指示的執行者。 |
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| 二、 |
事前取向：人力資源策略在組織策略尚未產生時，即一同參與組織策略的討論與方向擬訂，並非是事後被告知者。 |
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- 事前取向－雙邊整合
| 組織策略與人力資源策略是以一種整合性的方式共同發展，人力資源不再只是組織策略的實施者，而是共同擬定組織策略發展方向的參與者。 |
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- 事前取向－人力資源主導雙向連結
| 組織未來的發展策略從組織內部現有的人才優勢去思考，策略的形成由人力資源部門主導，策略的發展則以員工的職能為主要考慮要素，再討論出整體組織的發展策略。 |
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| 為了讓自High式的年度計劃消失，也避免每一年度的人力資源計劃一成不變，在進行年度計劃時，應依據以下三個原則： |
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| 一、 |
根據公司年度經營目標制定 |
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人力資源部門應參與策略會議，讓人力資源與組織策略的關係維持在事前取向，依據公司的年度經營指標進行分解，明確人力資源管理體系在實現公司經營目標中的作用，然後再逐項分析實現各項目標的方法，以及評估可能面臨的問題。 |
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| 二、 |
根據各單位的需求制定 |
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年度計畫除了要支持年度目標以外，還需要對各部門的日常工作形成支持，保持組織的正常運行。人力資源部門應收集、匯總及分析各部門運營中的各項數據資訊，從內外部的比較與分析中發現可能的問題，再來制訂解決問題的計劃。 |
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| 三、 |
根據內外部環境變化及未來人力資源管理趨勢制定 |
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人力資源需要研究內外部環境變化對企業管理帶來了哪些方面的影響，這些影響的程度有多大，企業應當利用哪些方法來應對這些變化。 |
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| 隨時掌握內部的各項資訊，以及外部動態的各種發展趨勢，才能成為企業重要的策略伙伴，讓人力資源部門和組織策略更緊密的結合，也就能擬定出正確的年度計劃與工作方向。 |
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