| 如何設計有效的策略共識營 |
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| 文／簡博浩 104人資學院特約顧問 |
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【場景】
進到老闆房間看到財務長、經營企劃室的王特助，老闆說：坐下來吧…。老闆劈頭就說：這些年對於完成目標這件事情，達成度是越來越低，要請大家想想要如何解決….。這是我進來五年第一次進入這樣的會議，也不知道為何被找進來，過去參與的活動就是僅僅在當年度目標設定完成後，進行績效評估系統的流程，也就是期初目標設定….。
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| 經營企劃室的王特助又接著說：就我觀察的是，公司部門主管常碰到環境無法偵測及無法預測就兩手一攤，或是在會議當中找理由，推諉指責其他部門，績效指標定好也形同虛設。財務長也緊接著說：許多報支費用及年度預算，都被預算外打破，經理人一直強調專案例外，需要例外管理，而每月的預算編列使用率也無心比較，重點是業績實際表現大家漠不關心…。老闆確實也注意到了部門主管對於公司目標的認同不是很在意，加上過去老闆說的話經理人才做，久而久之變得聽命於事，多一事不如少一事。更糟糕的是，扯皮球的文化嚴重！ |
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| 會議剛完，老闆把我留下來，知道我剛剛都沒有開口提出意見，就緩頰的說：Helen，聽完這些問題，你有何見解？人資可以幫忙那些？如果要強化部門主管的主動積極及目標認同，可以有哪一些作法？我也想知道業界是如何操作及解決的？你幫我設計1~3天的策略共識營，時間地點由你決定。是的，董事長。我將全力以赴，下周初步規劃後，我將向您報告…..離開時，我心想：慘了…。 |
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| 這個場景是普遍大家所遇到的狀況，老闆的天標不容易達成，員工也沒有全心全意的付出。主管帶領部門或團隊達成目標，市場上的狀況變化莫測，跨部門合作僅專注在自己的關鍵目標，追求高績效及高獎金的情況下，藉口人人會講，解法光說不練，更造成績效指標的替代現象，完全不清楚當初訂定策略的原意、意圖及目的了。2019年10月份的哈佛商業評論提到，別把指標當策略，唯有讓執行策略的人參與制定策略，才不會落到指標取代策略的謬誤。最佳企業實務作法就是讓策略可以被充分認識及討論，而這些討論可以用以往不同的形式來進行，如：走到戶外的開放空間，讓身心靈獲得短暫的釋放，加上長期組織績效壓迫及關鍵績效指標綁架，如何創新思考過去以往的作法，讓下一年度的策略校準及目標展開更具前瞻性，需要舉辦並設計「策略共識營」來達成多項企業的目的。 |
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| 過去台灣有很多優秀的創業家，擁有一呼百應的管理魅力，更有一群死忠換帖的夥伴把要執行的事項做好，這種由上而下的策略下達方式存在著一些質疑。過去執行顧問案時，一位老董事長跟我講的一句話：「戰場未來要交棒給年輕人，而現今的多變環境讓我決策時更顯的孤單，組織發展過程中，更需要他們頂上來並且告訴我，他們真的想怎麼做…，而不是透過我的直覺判斷或指揮…。」這句話也道盡了企業主對於策略戰術思考、策略規劃導入、策略共識形成、及目標認同執行有莫大的渴望及期待。 |
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| 「策略共識營」的舉辦可依時間前後，劃分成準備階段、活動階段及執行階段等三個主要重要里程。首先在第一個準備階段需注意以下事項：第一、要將未來產品要發展的市場進行很詳實的產業競爭分析，包含PEST分析、產業五力分析、市場潛能分析及產品技術發展分析等。這就是「由外而內的分析(Outside-In Analysis)」，這樣才能瞭解針對市場給予的機會及威脅進行瞭解及分析。再來，要針對自身企業持久性的組織能耐進行瞭解，哪一些是優於產業？哪一些是比競爭者還要強？哪一些主宰的遊戲規則等。這就是「由內而外的分析(Inside-Out Analysis)」，這樣才能瞭解可以施展的優勢或避開缺點。讓公司內部收集並討論所面對的產業競爭環境，並且透過公司內部資訊分享，減少資訊不對稱、增加對外在環境的瞭解、創造企業面對威脅的危機感等。 |
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| 此時企業主或是BU最高主管透過整個單位的願景、使命及目的等，進行策略意圖的宣言描述及撰寫，包含有成長策略、成本策略、品質策略、產能策略及支援策略等五大策略的分類。這些策略宣言必須清晰、聚焦、激勵人心等來打動所有參與「策略共識營」的策略執行者。 |
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| 第二階段是活動階段，如何設計1~3天的活動，這邊我提供五句口訣，給有心導入策略規劃流程及績效管理系統等企業主或是人資主管一些實務上的建議： |
- 策略有效連結：每一個單位都必須將自身的功能策略連結清楚並具體說明，包含這當中的必勝之戰，會遇到的內外阻礙，瞭解驅動組織績效的因素為何？
- 行動有所依據：每一個單位並非單一兩人獨立思考，應該帶領你的團隊進行6-3-5的腦力激盪，將行動方案所影響層級包含整體公司、跨部門上下游單位及自身職責所負責的工作內容，讓部門呈現更多、更好、更不一樣的組織創新風貌。
- 專案有所追蹤：根據所提出的具體行動方案想法，要訂出如何透過有效追蹤進行目標管理。也就是說，如何結合目前OKR的方法進行上下對焦、平行支援、及找到關鍵衡量成果，讓相互討論及彼此支援變成「眾志」。
- 效益有所衡量：當所有專案建構完成後，就必須要落實到預算編列的環節，每一個專案都要有建構合理成本效益分析，才能讓策略的重點選擇及資源分配可以有優先順序的決定。
- 貢獻有所依據：當所有專案進行管控並衡量專案實際績效時，激勵機制設計及論功賞罰就很重要，它傳達一個重要的理念是：策略共識營是玩真的，來年回到此場景就會驗證所有策略該發生的事情，包含環境偵測的真偽、策略執行的必勝之戰如何克服等，這樣企業才能與時俱進，不斷的進步演化再進步，來呼應不連續的創新年代。
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| 最後一個階段就是執行階段，就是要落實預算制度及每月及季度的專案績效追蹤等，並且審視目標達成與預算動支的狀況，也讓部門主管當責進行資源分配及重點選擇的重要決策，此階段流程各公司截然不同，在此不作贅述，也非本文章重點。 |
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| 各位「策略共識營」的主辦人，可別忘記了，你是公司的潤滑劑也是驅動變革的人，需要注意這是三贏的過程，很不容易，但這是你轉型成為「人力資源事業夥伴HRBP」的絕佳機會，可別錯過了！ |
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