| 如何評選關鍵人才 |
| 文：彭佳貞／104人資學院 資深顧問 |
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| 卡爾維諾在《看不見的城市》書中有一段描述馬可波羅與忽必烈大汗的對話故事：馬可波羅對忽必烈一塊一塊石頭仔細地講述著拱橋；忽必烈問道：「到底哪一塊才是支撐橋樑的石頭？」；馬可波羅回答：「橋不是由這塊或那塊石頭支撐的，而是由它們所形成的橋拱所支撐。」忽必烈靜默不語，沉思良久後問：「為什麼你跟我說這些石頭呢？我所關心的是橋拱。」馬可波羅回答：「沒有石頭，就沒有橋拱。」 |
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| 「拱橋」好比是「企業」，「橋拱」如同「願景與目標」，而一塊一塊支撐起橋拱的「石頭」就像「關鍵人才」。馬可波羅一語道破：「沒有石頭，就沒有橋拱」的因果；企業也當深知：「沒有關鍵人才，再好的願景與目標只是空談』的道理。石頭的選材奠定了拱橋的聳立與風華；關鍵人才的評選則決定了企業的未來與優勢。本文將從人才管理的起始步驟，分享評選關鍵人才的實務作法。 |
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| 首先，關鍵人才的評選須對焦關鍵職務，企業的願景與目標一經確認，便可根據其策略選擇，例如海外拓點、增加新通路、購併新技術、加速人工智能化......等各異需求來規劃未來組織架構，並依此定調關鍵職務。關鍵職務通常是指對策略議題有重大貢獻性，或其所需技能具稀有性、不易取代性，或是其職位出缺將對企業的持續經營與績效表現產生重大威脅，例如某企業新的策略目標是發展新零售，其組織架構即相應成立新零售平台事業部，而其關鍵職務則含括了大數據分析、平台設計管理、用戶體驗規劃......等職務；此外，亦有為數不少的企業視解決管理人才斷層問題為當務之急，因而把各階層管理職務皆列為關鍵職務。 |
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| 定調關鍵職務後，便是思考哪些人員將被納入關鍵人才評選之候選名單（以下簡稱關鍵人才候選人），一般而言，企業可依本身資源考量，就以下選項決定欲納入人選之範圍： |
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- 關鍵職務之所有現職／潛力任職者
- 關鍵職務之符合條件現職／潛力任職者（符合條件訂定參考，如：專業能力、年資、績效…）
- 關鍵職務之被主管提名現職／潛力任職者（主管提名依據參考，如：能力表現、學習潛力、多變環境適應力…）
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| 緊接著是對關鍵人才候選人進行能力及潛力的盤點，以確認真正具高投資報酬率的關鍵人才。常見的評量項目有價值觀契合度、企業文化適應性、學習敏銳度、績效成績、職能評核成績、性格潛質等，由於不同的關鍵職務其所需具備的職能(competency)各不相同，因此企業應於評量前檢視現有或是建置專屬的職能模型和常模（職能建置方法簡介）。建議盤點人才的步驟先從量化評估開始，優先規劃欲納入人才九宮格（如圖一）的衡量項目，再來便是進行關鍵人才候選人的評量（測評工具簡介）。 |
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| 例如筆者過去輔導人才管理專案的企業中，多數於績效(X)軸會選擇放入連續三年的績效評等成績與多角度評量成績之交叉比對結果（如圖二）；在潛力(Y)軸則是選擇放入依各關鍵職務之職能模型所施測之職能認知報表（溫度計）分數與性格特質報表（相似度）分數之交叉比對結果（如圖三），綜合人才候選人於績效(X)軸和潛力(Y)軸的高、中、低評等成績，企業可清楚辨識每位關鍵人才候選人於九宮格的落點位置，因而得到了整體人才樣貌的資訊。 |
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| 除了量化評估資訊外，亦須考量質化評估資訊，質化評估主要目的係針對關鍵人才候選人的職涯意向進行討論和資訊蒐集，可由直屬主管或人資專業人員與高潛力候選人面談有關未來發展的意願、感興趣的職務機會、是否願意配合調動及可能面臨的外派阻礙......等，並將結果作成評估記錄表。 |
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| 最後，彙整人員基本資料表（含內／外部工作經歷、主要成就、績效及獎懲記錄）、人才九宮格量化分析圖和質化訪談評估記錄表，並召開關鍵人才確認會議，由單位主管或人資專業人員，某些情況會邀請外部輔導顧問，共同報告人才盤點結果，再由人才評議會委員依據關鍵人才培養計劃之數量需求和人才盤點現況，決議關鍵人才名單，到此，評選作業程序算是大功告成。 |
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圖一：人才九宮格 |
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圖二： 績效(X)軸 績效評等＋多角度評量之交叉比對結果 |
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圖三：職能認知溫度計與性格特質相似度之交叉比對結果 |
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| 評選關鍵人才為整體人才管理計劃之重要一環，歸納其重點執行步驟有：「決定關鍵職務」→「訂定人才標準」→「盤點人才量化資訊（績效+潛力） 」→「完成質化訪談&評估記錄」→「召開人才確認會議」→「選定關鍵人才」。過程中必須縝密規劃、慎選評量工具、彰顯公信力、凝聚人才共識，才能協助企業在人才管理的第一個里程碑上站穩腳步，以為下一階段計劃作好萬全的準備。 |
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◎ 104講座回顧｜講義索取：【如何評選關鍵人才】不怕神對手，就怕豬隊友！優秀團隊的績效往往比單打獨鬥更好，但我們卻很少會由團隊需求的角度來選擇人才。除了考量能力外，具備什麼「行為態度」與「特質」的人加入團隊才能創造出1+1>2的績效？
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