| 績效考核做完了，然後呢？ |
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| 文：蘇麗美／104人資學院 資深專任顧問 |
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| 傳統的年度考核就像秋後算帳，只是一個總結的作業，往往忽略平時「溝通」且能及時發現解決問題的重要；更坦率的說，其實台灣大多數的企業根本沒有績效管理，只有績效考核，但卻誤認為績效考核就是績效管理的全貌，尤其是在爭相引進如KPI（關鍵績效指標）、MBO（目標管理，Management by Objectives）等考核工具後，更經常限於考核的程序、工具和手段運用，而忘了考核後真正目的所在；這跟台灣盛行的填鴨「考試主義」類似，不重視學習的過程及培養學生獨立思考的能力，從而大大阻礙了個人日後的發展潛力，實為可惜。 |
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績效考核是手段而非目的
不可諱言，考核是要把員工的表現分出好壞來，但這只是手段而非目的，既然是「績效考核」，顧名思義就是要創造出「績效」來，所以考核的最終目的，應該是透過相關管理手段促進績效的提高，因此績效管理的重點亦應該是「績效」而非只是管理。績效持續未能達標的員工、或認為公司績效的制度與管理不完善者，也容易心生離職的念頭。 |
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| 離職率經常被拿來作為企業留才成效良窳的重要指標，依據104資訊科技2018年人資FBI調查，2017年企業整體自願性離職率為11.8%；進一步探討發現新世代（七、八年級生）離職原因，其中前兩名分別為「想有更好的職涯發展」及「薪資水準不佳」，企業與員工兩方的認知相符；但第三名的原因，企業認為是員工「不喜歡或不適合該工作職務」，員工則認為是「想尋求新的挑戰」及「學習成長機會不足」而選擇離職，此項勞資雙方則有明顯認知落差。筆者認為主要是彼此溝通出了問題，相信每位員工都希望能在公司有好的績效表現及長期穩定的發展，但當公司無法滿足此需求時，員工只好選擇琵琶別抱；當用人主管認為員工不適任時，是否曾經思考過「我了解我的員工嗎？我滿足其需求了嗎？ 」 |
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| 每到年度終了前，每家企業的人資單位就開始不免俗地安排用人主管準備，期待要和部門員工來場有溫度的績效面談及考核，規定主管需與員工談心，員工也可藉機向主管展現自己的工作成效。但因為績效考核結果，跟日後獎勵、升遷有直接關係，多數主管或因考慮部門和諧，甚或平時根本不瞭解員工工作內容，而索性採取輪流作莊、新人墊底、齊頭式平等之類虛應故事的作法。 |
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提升績效雙管齊下：制度面vs.管理面
筆者藉由長年輔導企業及與相關人員進行訪談的經驗中亦發現，其實很多企業的年度目標，經常都是在「不講道理」、「官大學問大」及「按照老闆意志」下所勉強訂定，一貫的模式就是比上年度增長一個較高的比例而已，並不會考慮外在的全球經濟環境因素和現實情況。再者「績效考核」就像「年度健康檢查」般，其結果只是呈現你在過去一年中累積下來的健康狀況，並不會使我們更健康，唯有依據正確診斷結果做出適當的調理治療，才能真正幫助我們，達到年度健檢的最佳目的。 |
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| 若績效評估後卻什麼都沒改變，嚴格來說是主管的失職；員工必須對自己負責，但身為主管也需對員工的表現負責，必須給員工檢視自我技能的機會，並且提供必要的協助、指導與激勵等作為。所以筆者希望藉由本文提出「關注未來」的概念拋磚引玉，讓人資從業夥伴及用人主管共同思考，應該將重點放在能做、該做什麼？擬訂出有助於明年及未來企業提升整體績效的作法。 |
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- 制度面
- 檢視績效考核制度的完整性及公平性：包括各職位目標設定合理性、縱向與橫項目標串接性、衡量標準一致性、評分客觀性及數據掌握度、落實績效面談與回饋機制、績效不佳的輔導機制，及績效優異的個人發展計畫等。
- 檢視考核結果與相關制度的連結度：包括晉升制度、薪酬制度、訓練發展制度等。
- 管理面
- 邀請主管參與績效管理制度之優化或改善會議：可提升主管績效管理認知，使其理解公司績效制度的內涵及對組織營運的影響。
- 提升主管績效管理之能力：
- 目標設定的技巧：包括承接組織共同或上層主管的目標、從部門或職責目標開展到部屬的目標、如何兼具領先及落後的兩大指標，以及設定各目標的衡量標準與權重比例等。
- 績效面談與回饋的技巧：透過面談「五架構、四原則、二技巧」輕鬆與員工對談，可以有效卸下員工的心防，以達成績效面談之共識。
五架構：績效面談前的準備、取得過去績效的共識、訂定精進改善目標、尋找精進改善方案、完成面談程序。
四原則：保持外表放鬆姿勢、傾聽、同理、澄清事實。
二技巧：三明治（肯定、改善、鼓勵）面談法、探詢式（開放）提問法。
- 落實績效改善或能力提升之追蹤：
- 針對績效不佳的員工，協助擬訂績效改善計劃表，持續追蹤三至六個月的改善成效，過程中主管要適時給予關心、提供資源及指導，成果符合期望則留任原職或調派其他職務，若果未符合期望，則進行相關的異動處置。
- 針對績優或特定同仁，協助擬訂個人發展計劃，依據需求訂定為期半年或一年的個人發展項目，定期追蹤成效或調整行動方案，以提昇員工能力及儲備組織整體戰力。
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| 績效考核總是由主客觀評價所構成，但只要涉及主觀評斷，無論佔比多寡，就意謂存在偏差及不公正之處；也就是沒有完全公正的考核。管理者若是一昧地僅從加強考核著眼，無論引進世界多麼先進的考核指標及衡量的手段，充其量也只是做到「獎優罰劣」罷了，對整體效率的提升並無多大效益。所以考核的重要目的不僅於檢討過去的表現，而是透過年度定期審視，為未來企業發展所期待的行為，明確指出方向，往前看、看到未來、看到成長。若能將視野觸及公司經營目標的管理，以績效考核作為尺度衡量，以薪酬管理進行激勵，將可逐漸形成一個正向循環的管理體系，進而拓展到員工異動、與職涯管理應用，甚而是培訓中高階主管能力等多重面向上。 |
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配合內外部環境變化，定期因應調整
但想要設計出一套完善的考核方案，絕非一個簡單訪談加上硬套成功企業所施行的模式就能原稿照抄的。績效考核制度需與企業的文化及策略、人力資源政策與規劃、薪酬、培育、激勵、職涯規劃、環境現狀等相聯結，否則必然無法收到實效；關鍵不在於考核方案多麼華麗高深，而在是否「適合」，且必須依據企業的發展階段及外在環境變化，定期做相應的調整，才能持續適用。 |
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| 展望2019年，不可預期的川普「美國優先」、中美貿易爭端依舊困擾著各產業CEO們，世界各國自掃門前雪的本位民族主義勢必持續，全球化市場亦存在裂解的危機，企業所面臨的挑戰，已非傳統的單打獨鬥，個人英雄主義更早已過時，企業必須依靠團隊的力量才能生存；而現代化的考核制度，則同時關注績效的增長與員工能力的提升，因為只有員工能力提升了，才能保證企業持續性的績效產出。藉由年終考核的實施，如何讓員工對自我技能「保溫」，讓主管對員工責任不「失溫」及為員工表現「加溫」，實為人資從業夥伴及各級主管在績效考核後，所應該優先面對的下一門功課。 |
