| 雇主品牌建立八步法（上） |
| 文╱林俊宏 104人資學院事業群 副總經理 |
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| 在大數據與人工智能的時代，企業面臨激烈的人才爭奪戰，尤其是業務行銷及STEAM(Science, Technology, Engineering, Art and Mathematics)方面的人才，於就業市場已成賣方市場，如何吸引與留任人才乃是維持競爭力的重要因素，所以越來越多的組織開始投入大量資源塑造具吸引力的「雇主品牌」來強化企業在招募與留才之能力。無獨有偶的在Google trend的搜尋熱度分析上，雇主品牌搜尋熱度自2009年開始就持續上升，尤其最近一年更維持高熱度，可見這個議題受到廣泛的重視。 |
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| 「雇主品牌」意指企業可以透過組織文化的塑造與人力資源制度的建立，以創造不同的員工關係或內部環境，並使人力資源管理上有差異化，進而於吸引求職者和留任現有員工上享有競爭優勢；雇主品牌最早是1996年由Ambler and Barrow 所提出，其後陸續有學者專家提出相近的觀點。例如Surinder從組織的觀點出發，認為雇主品牌是建立企業可識別性與獨特性的過程，也是使企業得以創造和其他競爭者產生獨特差異的活動。 |
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| 相較於產品品牌行銷鎖定的對象是外部顧客，雇主品牌則是將員工的受雇經驗，包含：企業文化、組織制度（尤其是人力資源管理制度）及內部管理流程視為產品與服務，行銷給潛在及現有員工。美國世界大型企業聯合會也持相同的看法，認為企業透過雇主品牌可建立其雇用的獨特性，其本身包含了企業為吸引潛在員工、激勵與留任現職員工所建立的價值系統、企業制度與政策等作為。於實證上，許多國內外的研究顯示，好的雇主品牌可以於人員短缺的年代可提高招募效率，並且透過內化公司的價值觀以強化員工的留任率，協助企業創造競爭優勢。 |
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| 至於如何建立一家公司的雇主品牌呢？由於雇主品牌除了說明企業的產品與服務外，更要將卓越的企業文化與人力資源管理制度行銷給現有與潛在員工，所以雇主品牌的建立可分為兩大部份，首先是確認公司獨特的企業文化與建立支持企業策略的整合性人力資源管理制度，第二部份則為推廣雇主品牌並檢視品牌成效，每一部份分別各有四大步驟，每個步驟的作法分別簡要說明如下： |
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【步驟一】由企業使命、願景確認組織文化
人格可以決定個人的命運，假設一個人的人格特質是謹慎勤勉（工作認真）、經驗開放（樂於學習）以及情緒穩定（瞭解自己並可管理他人的情緒），此人成功的機會將遠大於其他的人。其實組織也和人一樣，各自擁有不同的性格特質，組織可以是僵硬或富有彈性的、冷漠或友善的，進取或保守的，也關係著企業未來的生存與發展。舉例來說，Google和Microsoft、中芯和台積電，他們都是性質相同的公司，然而他們的員工怎麼看就是與他們的競爭對手不同；這種組織的性格特質就是組織文化，我們發現那些卓越的企業，優於對手的原因不在於實體資源與財務資源，關鍵的原因乃是他們管理階層很努力去定義與維護他們的組織文化價值觀，使同仁的心與企業的心連結在一起，並朝共同的目標前進。 |
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| 企業文化是軟性但強大的管理工具，假若員工都不清楚整個公司必須遵守且奉行不渝的核心文化為何，高階主管們也不瞭解哪些行為是必須遵守的，哪些是絕對不能碰觸，對公司整體的氛圍與行為會有負面影響的；但要如何確定公司文化呢？此時必須從企業使命、願景的角度，找到企業之關鍵成功因素，再由此關鍵成功因素，推導出公司內每位成員共同應有的核心價值觀與內涵，最後再透過相關管理措施加以強化，使價值觀成為企業DNA的一部份。 |
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| 以標竿企業3M來說，其使命為「以實用型的創新方案協助客戶解決問題的改革專家」，願景為「以科技提升每個企業，以產品豐富每個家庭,以創新改造每個生活」，於了解使命與願景後，接續可以從使命與願景中，思考若要達成使命與願景，其關鍵成功因素為何，例如以3M而言，關鍵成功因素可能是滿足客戶的多元需求、快速研發、持續的改變與創新，最後再由關鍵成功因素推導出企業中員工所應持有的共同核心價值觀為何，所以其支持關鍵成功因素之企業文化可以為a.挑戰創意、求新求變、b.尊重個人、啟發潛能、c.接近顧客、共同成長；幾乎所有的一流企業都會花費極大的心力確立核心價值，其他的企業範例包含奇異的「想像(imagine)」、「營造 (build)」、「解決 (solve)」、「領先 (lead)」；台積電的「誠信正直」、「承諾」、「創新」、「客戶夥伴關係」；台塑集團的「勤勞樸實」、「 止於至善」、「永續經營」、「奉獻社會」等等。 |
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| 流程 |
說明 |
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企業使命(mission)
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步驟一：企業使命之確認
3M：
以實用型的創新方案協助客戶解決問題的改革專家 |
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企業願景(Vision)
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步驟二：企業願景之確認
以科技提升每個企業,
以產品豐富每個家庭,
以創新改造每個生活 |
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關鍵成功因素(KSF)
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步驟三：達成使命與願景之關鍵成功因素為何
滿足顧客的多元需求、快速研發、持續的改變與創新 |
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| 文化價值觀(core value) |
步驟四：關鍵因素中所需要員工擁有之文化價值觀為何
1. 挑戰創意、求新求變
2. 尊重個人、啟發潛能
3. 接近顧客、共同成長 |
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資料來源：企業使命、企業願景與文化價值觀參考自3M官方網站 |
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【步驟二】了解企業策略
策略就是贏過競爭對手或創造競爭優勢的方法，也是一種建立企業目標與決定如何達到目標的方式；策略的形成需透過外部環境分析，包含P.E.S.T.(Political、Economic、Social、Technology)或F.F.A.(Five Force Analysis,五力分析)，以及內部環境分析，包含C.P.T.I(Culture、Process、Talent、Intent)或V.R.I.O.(Value、Rarity、Inimitability、Organization)，確認組織的優勢、劣勢、機會與威脅(Strength、Weakness、Opportunity & Threat, S.W.O.T.)後，據此定出企業的策略與經營目標。 |
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經營策略學者專家提出的構型眾多，其中又以Miles & Snow以及Porter的策略構型最受大家歡迎，Miles & Snow提出四種策略構型，包含：
- 探勘者(Prospectors)：積極開發新產品或開拓新市場，所以在此策略下產品具高度創新性或市場範圍廣大並願意承擔風險。
- 防禦者(Defendors)：強調現有市場的維持與滲透，主要目標為追求穩定與生產效率的改善，於現有市場積極防禦以阻擋新競爭者進入。
- 分析者(Analyzers)：此策略介於探勘者與防禦者之間，兼具兩者的特質，對某些的產品與市場積極創新與開拓，某些則追求穩定。
- 反應者(Reactors)：是一種最差的策略型態，就是沒有明確的策略，僅隨者環境的改變或某些事件進行回應與調整。
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Porter則根據企業所採取的產品策略，將策略劃分成三個類型，包含：
- 差異化：創造產品、服務的不同，為使企業與競爭對手有明顯的區別，並取得某種對顧客有價值的獨特性。
- 成本領先：建立起高效規模的生產設施，並透過經驗曲線全力以赴降低成本，當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，企業依然可以獲得利潤。
- 專一化：針對特定的顧客群、某個產業價值鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足其需要。
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| 【步驟三】建立人力資源管理策略
於了解與確認企業策略後，接著思考人力資源如何協助企業策略並幫助公司取得勝利，也就是所謂的人力資源策略；如同企業策略一樣，人力資源策略也有許多學者提出分類與構型，如Delery and Doty從人力資源被視為資產之程度及對雇主-員工交換本質之看法，將人力資源策略區分為以下三類：
- 市場策略(Market strategy)：視為成本，提供有限保障及發展。
- 內部策略(Internal strategy)：視為資產，提供較多保障及發展。
- 中間策略(Middle of the road strategy)：介於二者之間。
另外，Schuler也曾將人力資源策略區分為：
- 效用型策略(Utilization)：以短期的觀點考量人力資源管理，較不重視訓練發展，以個人為基礎的薪資獎勵制度為主。
- 累積型策略(Accumulation)：以長期的觀點考量人力資源管理，注重內部人才培訓，以終身雇用為原則。
- 協助型策略(Facilitation)：介於兩者之間。
由於人力資源策略是要支持企業策略的，所以不同的企業策略，所對應的人力資源策略也就不同，由miles & Snow的策略來看，當企業採用探勘者策略時，由於尋求新產品與開拓新市場的機會，需要快速的配置人力資源，並著重於企業所需新技能的獲得，會以短期的觀點考量人力資源管理，會採取的人力資源策略為市場策略或效用型策略。反之，當企業的策略採取防禦者時，由於專注提升內部組織的效率，並強調內部的管理控制，並著重員工技能的培養，以長期的觀點考量人力資源，所以搭配的人力資源制度可為內部策略或累積型策略。 |
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企業策略與人力資源策略之契合 |
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Miles & Snow的企業策略構型 |
Delery and Doty的人力資源策略 |
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- 探勘者(Prospectors)
- 防禦者(Defendors)
- 分析者(Analyzers)
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- 市場策略(Market strategy)
- 內部策略(Internal strategy)
- 中間策略(Middle of the road strategy)
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| 【步驟四】佈署人力資源管理措施
當人力資源策略決定後，接下來就必須按照此策略原則展開各項的人力資源管理措施，以市場型的人力資源策略而言，由於是要快速組成明星隊以開拓新市場或研發新產品，所以人才以外部聘用為主以快速取得所組織需要的的技能，不重視訓練發展，績效考核以量化為主並廣泛的運用利潤分享，於雇用上較不提供雇用保障；以內部型的人力資源策略來說，由於是協助企業穩定與生產效率，所以除了新進人員外，多數以內部晉升為主，另外提供員工廣泛的訓練發展，績效考核的部分著重行為導向，另外提供員工雇用的保障；兩種人資策略之展開請參考下表所示。 |
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人管實務 |
市場策略 (market-type system) |
內部策略 (internal system) |
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1. 內部的生涯機會 |
主要從組織外部雇用人才
較少使用內部職涯階梯
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主要從組織內晉升人才
廣泛應用明確的職涯階梯
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2. 員工訓練 |
沒有提供正式的訓練
較少進行組織內部的社會化
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提供廣泛的正式訓練
廣泛進行組織內部社會化
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3. 結果導向的績效考核 |
量化產出或結果作績效指標
回饋形式為數字與評估 |
以行為導向作績效指標
回饋偏重未來的發展與成長 |
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4. 分享利潤 |
廣泛應用利潤分享 |
較少應用績效的誘因計畫
很少作利潤分享
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5. 雇用的安全感 |
較少提供員工雇用的安全感 |
試用期滿後提供雇用的保障
有正式的辭退員工政策
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6. 員工參與決策 |
員工很少有機會表達意見 |
員工可以使用訴怨系統
員工可以參與決策
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7. 寬廣的工作職掌 |
工作內容沒有清楚地界定
工作說明書較為鬆散
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工作內容有明確地界定 |
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資料來源：Delery and Doty (1996)，Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions. |
