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不只當主管,學會當教練
工作指導 (Coaching) 基本功
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工作指導 (Coaching) 基本功:心法+招術
(文╱朱建平)
 

某次幫公司內部的新任主管上課,我問在座學員:「晉升主管後最大的感想是什麼?」,有位學員很感慨地說:「之前曾經士氣低落到差一點離職,還好碰上了現在的主管,讓萌生離職念頭的我,重新點燃了工作熱情;不但去年被同事票選為最佳員工,也在今年被晉升為基層主管。」身為講師的我不禁好奇地詢問那位主管究竟做了什麼神奇的事,讓她產生了如此大的轉變?她帶著些許顫抖而感性的聲音回答:「從進公司以來,直屬主管從沒有找我私下聊天,更沒有當著面給予肯定;自從這位主管接任後,不但會找我聊天

,更常常給予精神上的支持與鼓勵!」她接著說:「所以當我升上主管後,最大的希望就是學習像他成為能幫助部屬成長的主管!」

我們常聽人說:良駒需要伯樂!再好的員工,如果碰到一位只會做事、但不會帶人的主管,最後良駒也只好請辭走人。到底要如何又會做事又會帶人呢?您至少要懂得做好教練的基本功-工作指導(Coaching)!我將這個基本功分成心法及招術,心法包括:了解部屬的企圖心(激勵因子)、了解適合不同情境的指導風格,以及如何進入部屬內心世界的溝通傾聽技巧。有了心法作為內功底子後,接下來就是要熟練工作指導的招術-GROOM五個階段

(1)準備就緒Get Ready
(2)建立融洽感情Establish Rapport
(3)創造共同的績效目標Create Shared Performance Objectives
(4)尋找可行方案Indentify Development Options
(5)完成績效指標Create the Performance Map

工作指導(Coaching)基本功-“心法”

了解部屬的企圖心(激勵因子)

Alfred Adler曾提到人有三大需求:安全(Safety)和保障(Security)、歸屬感(Belonging)與重要感(Significance)的需求。您知道部屬在工作上有何需求嗎?就像前文提及的那位學員,她期待直屬主管給她的,是私下的互動、以及口頭直接的鼓勵;不一定需要多大的實質獎勵,而只是簡簡單單的一句口頭讚美或僅是拍拍肩膀,不花一毛錢,但因為就是她的需要,所以效果出奇的好。當然,也有部屬要的就是實質的獎勵,如獎金、加薪、出國旅遊等;所以,我們必須能深諳部屬要的是什麼激勵因子—是實質有形的、還是無形的驅動力?此外,有些部屬的成就感主要來自於他人的驅動,就像有人天生喜歡聽到別人的讚美與掌聲;而有些人的成就感卻來自於自我的成長驅動,譬如感到比以前有所成長;因此,當您想要激發部屬的企圖心時,先想想他們真正的需求是什麼?投其所好的效果將會是最大的!

不同情境的指導風格

郭台銘與張明正都是我們非常欽佩的成功領導者,兩人的經營卓越但領導風格卻截然不同。您可否想像將兩人所領導的企業情境互調,會有什麼樣的結果?事實上,不管用老虎、孔雀代表,或是用控制、感性型區分,每個人都有他擅長的風格傾向;然而,當我們處在不同工作情境、技能與意願高低不同的部屬,是否都一體適用一貫的風格對待呢?或者應針對不同的情境給予不同的指導風格。

進入部屬內心世界

做主管必須與部屬不斷地溝通互動。然而,許多的主管本就不善於人際互動,就更不知道該如何協助部屬達成目標,於是我們看到許多的主管與部屬互動時只處理事情,譬如說:「那件事做的如何了?」「為什麼還沒看到你的報告?」「你這個月的業績為何掉了三成?」「我交代的事有沒有什麼問題?」在會議上,常常看到主管從頭到尾唱獨角戲,而部屬一片沉默;這究竟出了什麼問題?原因是您沒有進入部屬的內心世界,在您與部屬之間只有「溝」沒有「通」。完美的溝通包括了3V:視覺(Visual)、聽覺(Vocal)與言辭(Verbal),其中視覺與聽覺占了溝通最重要的部份;也就是說非語言比語言在溝通中更為重要,亦即主管要如何地對部屬專注、積極傾聽,以致於能同理他們的內心世界,進而提供所需要的協助!

工作指導(Coaching)基本功-“招術”

瞭解了心法後,接著我們來談談工作指導GROOM的五個階段:

(一) 準備就緒Get Ready:成功的教練了解每個人的需要、能力與潛力,並且懂得提出與個別員工興趣有關的問題。教練的責任就是仔細檢視每個員工的需要,找出能帶來更佳績效的解決之道。經常觀察或檢視,可讓我們更熟悉每位員工的工作績效與態度。若我們能為工作指導之工作預做準備,結果必將覺得有所收穫且值得。在準備就緒階段中,我們應開始建立一個能夠支持員工的環境、評估每位員工的需要、設法理解員工的工作方式以及激勵誘因、同時尋求能讓每位員工增強工作技能的機會。

(二) 建立融洽感情Establish Rapport:在第二個階段中,隨著我們不斷練習良性的工作指導行為,我們的員工開始體認到我們的善意,並開始願意更敞開心胸。我們定期觀察他們的績效,並不斷提供建設性回饋的努力,終於開始建立教練與受指導者的關係。我們的員工在這個階段體認到我們重視他們的績效,當我們表明想要幫助他們改善績效時,我們的態度是誠懇的。在我們開始了解他們的優缺點,掌握對他們有效的激勵誘因後,就會設法調整自己的做法,以配合員工的狀況。

(三) 創造共同的績效目標Create Shared Performance Objectives:在這個階段會與員工開會討論,找出雙方同意的明確且能夠達到的績效目標。清楚解釋對他們的期望,尋求員工的意見表達,並鼓勵每位員工挑戰他們自己的習慣領域。透過明確正式、結果導向且詳盡的績效目標設定,讓員工意識到他們的責任。將績效的責任轉移到員工身上,期待他們為自己的成果負責。這個過程將有助融洽情感的持續建立,並讓員工明白我們體認並重視他們的能力。

(四) 尋找可行方案Indentify Development Options:在共同制定了明確的績效目標與完成時間表之後,這個階段的重點在於讓員工的創造力有所發揮,此時也是設法協助員工盡量提出能夠達到其績效目標的方法之階段。在這個階段,我們幫助員工排除所有負面的事物,運用各種技巧,幫助每位員工聚焦在可能的機會上!透過鼓勵員工提出達成自己績效目標的解決辦法,展現了對他們能力的信心。

(五) 完成績效指標Create the Performance Map:利用績效指標表詳細表列雙方同意的績效目標之行動計畫。在這個階段,我們應該掌握完成績效指標表所需的所有資訊。員工應該完成績效指標的確認,如此可讓他們覺得自己參與其中,並且再度展現我們對員工能力的支持與信心。

看著王建民登上大聯盟的舞台,站在紐約洋基球場的投手丘上,不但全台灣同胞為他瘋狂,也風靡了紐約媒體及洋基球迷,但「一個成功的球員,背後一定有個偉大的教練」,沒有伯樂的話,千里馬也很難有出頭的一天,若沒有這位恩師,王建民在北體時期的投手教練─高英傑,王建民不一定有機會挑戰大聯盟,更別說會來到洋基,成為台灣之光。您是否願意不只做您部門的主管,而是做您部屬的教練呢?請開始展現“工作指導”這項職能吧!

(本文作者為104人資學院╱資深人資顧問,簡介
 
 
104職能發展系列課程-〔績效倍進.經理人系列〕

工作指導∼有效提升部屬績效

根據統計,近七成的員工會離職,是因為要離開他的主管!

傑克威爾許曾說:「無論領導人有多少策略與創意,最終的任務是要“致勝”,所以應該扮演Coaching(教練)的角色,而不是Manager(管理者)的角色」,他要求將Coaching列為主管必備能力之一。 
  
傳統的管理方式,強調「對事不對人」,以既有的模式與客觀的態度解決靜態的「事」,卻反而忽略了動態的「人員」需求;「人對了,事就對了」,先把「人」的問題解決了,自然容易找到解決問題的方法,人的問題解決了,事情自然迎刃而解。要當主管,要先學會當教練,不是教他而是協助挖掘潛能,激發他主動參與、刺激他判斷思考、調整心態;傳統的領導模式,已經漸漸轉型為以人才培育為主的教練型式,成功的教練,透過良好的溝通技巧與回饋方式是影響Coaching成敗的關鍵。

 
 
 
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